Ouvrage annuel FutuRIS

FutuRIS 2014-2015 - La Recherche et l'Innovation en France – Février 2015

La dernière édition de l'ouvrage annuel FutuRIS 2014-2015 – La Recherche et l'Innovation en France sous la direction de J. Lesourne et D. Randet, aux éditions Odile Jacob, est disponible en librairie depuis le 25 février 2015. 

A l'occasion de la parution de ce neuvième opus, L'Association nationale de la recherche et de la technologie organise le mardi 31 mars 2015 une conférence sur le thème : FutuRIS 2014-2015 : Stratégie nationale de recherche – construction et mise en oeuvre

Présentation

Comment ouvrir de nouvelles perspectives à tous ceux qui, aujourd'hui, cherchent, créent, se forment, innovent, investissent, bref construisent la France de demain ? Gouvernants et citoyens en sont bien conscients, formation, recherche et innovation sont de précieuses sources de développement économique et social. Des réformes majeures sont conduites depuis une dizaine d'années pour moderniser et dynamiser le système français d'enseignement supérieur, de recherche et d'innovation. Est-on sur la bonne voie, et sur le bon rythme ? 

Plus que jamais, entre l'ambition que le pays doit se donner et les contraintes avec lesquelles il doit composer, la nécessité de visions stratégiques s'impose. Stratégie nationale, stratégies territoriales d'innovation, stratégies d'opérateurs (universités notamment) : la première partie de l'ouvrage montre comment les acteurs apprennent à déployer leurs atouts propres dans un contexte donné. La deuxième partie traite des conditions dans lesquelles des échanges peuvent se développer, là où le dialogue est souvent difficile : entre recherche publique et entreprises, et entre « science » et « société ».

Sommaire et résumés des chapitres

CHAPITRE PREMIER. 2014 – Le SFRI dans une France en crise

Jacques Lesourne, Denis Randet
Résumé :
Dans la situation française actuelle, priorité est donnée au rétablissement des grands équilibres économiques, avec toutefois un souci marqué de préserver le système de recherche et de formation. Le SFRI se maintient ainsi dans un état moyen en termes de budget, les investissements des entreprises en RD ayant eux aussi plutôt bien résisté jusque-là.
Dans ce cadre, il faut d'abord souligner l'enjeu que représente pour les acteurs français une implication plus importante dans le nouveau programme européen Horizon 2020. Si l'on examine ensuite la stratégie nationale de recherche préparée en 2013-2014, on mesure l'ampleur du travail qui reste à accomplir pour parvenir à déployer une capacité stratégique opérationnelle, bien articulée qui plus est entre les niveaux européen, national et territorial. De même, les regroupements entre établissements d'enseignement supérieur et de recherche représentent un pas supplémentaire dans la longue marche vers un paysage plus lisible d'opérateurs plus autonomes. L'auteur passe ensuite en revue quelques « questions d'avenir » pour le SFRI, en analysant les difficultés ou dérives qui apparaissent dans la façon dont certaines structures se positionnent en son sein (CGI, ANR, IRT, SATT…) : il serait bon de clarifier les missions, en tenant compte des spécialités des opérateurs. L'évaluation de l'avancement du programme des investissements d'avenir sera une opportunité intéressante pour cela.

CHAPITRE 2. Les flux financiers du SFRI. Vue d'ensemble et regard sur les « défis sociétaux »

Anne-Cécile Ollivier
Résumé : 
Ce chapitre analyse dans un premier temps l'évolution de l'investissement en recherche et développement de plusieurs pays sur une période longue. Il apporte également un éclairage plus spécifique sur le financement et l'exécution, en France, de la Dépense intérieure de recherche et développement (DIRD), auquel le secteur public et le secteur privé contribuent dans des proportions relativement inchangées depuis dix ans. 
Dans une deuxième partie, ce chapitre porte un regard sur les dix grands défis sociétaux autour desquels seront mobilisés les acteurs français de la recherche et de l'innovation. Il propose une estimation de la place que chacun de ces défis occupe actuellement dans le SFRI. Cette estimation, qui se fonde sur une ventilation par défi des financements publics visant à soutenir la RDI, révèle que les enjeux liés à la santé et au bien-être sont prépondérants. C'est cependant le défi concernant la liberté et la sécurité des citoyens qui apparaît comme prioritaire, compte tenu des forts montants alloués dans le cadre de la RD de défense. L'analyse des opérateurs de recherche associés à chacun des défis révèle quant à elle une forte concentration des crédits entre un petit nombre d'opérateurs – ou catégories d'opérateurs, au premier plan desquels se distinguent sans surprise les universités et le CNRS. Enfin, le chapitre fait un point sur les décaissements réalisés dans le cadre du programme d'investissements d'avenir au titre du soutien à la RDI, avec le même objectif de répartir ces financements selon les dix défis sociétaux.

CHAPITRE 3. Stratégies de recherche. Que peut-on apprendre des expériences des autres pays ?

Paul Lucchese, Pierre Bitard
Résumé : 
Ce chapitre propose une comparaison de plusieurs stratégies nationales (Allemagne, Chine, Corée, États-Unis, France, Japon, Royaume-Uni) et étudie la place qu'y occupe la recherche, afin d'en tirer des enseignements pour améliorer les développements en cours en France. Nous commençons par un examen du cadre stratégique, selon les perspectives des finalités et la cohérence d'ensemble. Ensuite les modes d'élaboration des stratégies sont passés au crible (niveau et processus de décision, rôles respectifs du gouvernement et du Parlement, place des acteurs économiques) ; il en émerge notamment l'idée de comités d'experts et de comités à pouvoir « supraministériel », agissant dans l'intérêt public. Suit une analyse comparée des phases de mise en œuvre de la stratégie, dont le suivi et l'évaluation – point faible du SFRI – sont parties prenantes. La comparaison permet de suggérer deux améliorations : inscrire le processus dans la durée, et favoriser une prise en compte des informations issues de tous les niveaux d'action impliqués. La mise en place, sous tutelle, d'un organisme neutre vis-à-vis du public et du privé serait ici utile. Enfin, dans la dernière partie, le regard est porté sur la qualité, les expertises et le professionnalisme des processus, pour conduire à la conclusion, où sont soulignées de possibles voies de progrès : l'adoption d'une approche plus complète, où l'innovation et la finalité économique sont mieux prises en compte ; l'engagement durable du plus haut niveau de l'État, en concertation avec l'ensemble des niveaux de décision, pour l'impulsion comme pour l'évaluation.

CHAPITRE 4. Une mise en perspective des exercices stratégiques actuels

Philippe Larédo
Résumé : 
Ce chapitre a pour objectif de mettre en perspective les exercices stratégiques nationaux actuels. Il s'efforce de comprendre pourquoi ils s'empilent dans le temps et l'espace. L'analyse suggère qu'il faut aller au-delà des exercices actuels pour mieux comprendre les « préférences longues » de la fabrique des politiques de recherche et d'innovation. Elle en retient trois principales : la préférence longue pour les allocations budgétaires et la délégation de fait qu'elle instaure vis-à-vis des principaux opérateurs, le CNRS en premier lieu ; les effets des certitudes des décideurs politiques quant au « gap » français en matière de relations entre recherche publique et industrie et la pléthore d'institutions qui se sont ajoutées année après année pour tenter d'y répondre ; enfin, la manière de « faire politique » depuis vingt ans, qu'on peut résumer comme suit : un ministre, un colloque, une loi.
Tenir compte de ces trois caractéristiques longues conduit en conclusion à esquisser ce que pourrait être un nouvel équilibre qui tire parti de la décennie de changements incessants que nous venons de vivre. Il s'appuierait sur une décentralisation renforcée (incluant les universités), complétée par une nouvelle gouvernance pour assurer un dialogue collectif permanent entre responsables nationaux et régionaux (remplaçant le leurre des comités consultatifs au titre sans cesse renouvelé et qui se succèdent périodiquement). Il dissocierait définition et mise en œuvre, organisant cette seconde autour de deux délégations opérationnelles : aux organismes pour les actions structurelles et aux deux opérateurs centraux pour les actions incitatives.

CHAPITRE 5. Stratégies de recherche : le nouveau rôle des territoires

Catherine Raffour
Résumé :
Les stratégies de recherche se construisent à plusieurs niveaux : local, national, européen et international. Partout dans le monde, des territoires émergent et se font connaitre par leur dynamique scientifique et technologique. Les collectivités territoriales investissent dans la recherche pour développer des écosystèmes et infléchir la trajectoire de leurs territoires. Où en sont les territoires français ? 
Ce chapitre fait un point sur l'évolution récente du rôle des territoires métropolitains en matière de stratégie de recherche : leurs motivations, leur organisation et les actions mises en œuvre pour consolider et renouveler le tissu scientifique et technologique local. La dynamique territoriale est étudiée ici au travers des expériences de trois régions et d'une grande agglomération. Dans des contextes variés, ces collectivités élaborent des schémas territoriaux et définissent des priorités stratégiques de recherche. Les défis communs sont nombreux : étau financier, nouveaux modèles économiques et scientifiques, enjeux sociétaux, légitimité des décisions politiques… Le foisonnement des initiatives territoriales est un terreau favorable dont les effets de levier pourraient être renforcés par une meilleure coordination de la vision locale et nationale.

CHAPITRE 6. L'université entre coopération et compétition

Antonio Loprieno
Résumé :
En quinze ans, le rôle de l'université au sein de la société suisse a évolué considérablement, renforçant son autonomie et son lien avec la société civile, passant d'une identité disciplinaire à la constitution d'une institution solidaire, accentuant l'importance d'une gouvernance centrale. L'Université de Bâle vient d'élaborer son projet « Stratégie 2014 » qui définit son identité particulière combinant profil académique et mode de fonctionnement. C'est à la fois un acte de transparence vis-à-vis de ses tutelles sur l'usage fait des ressources publiques qui lui sont allouées et un axe permettant à ses parties prenantes de se projeter à moyen terme.

CHAPITRE 7. Le besoin de stratégie des universités

Yves Lichtenberger
Résumé :
Avoir une stratégie, c'est faire valoir ses particularités, c'est se différencier. C'est une perspective récente pour les universités, le développement de leur autonomie les pousse à sortir de leur supposée homogénéité. Les différences d'implication et de réussites individuelles qui font depuis toujours la force et la réputation d'une université doivent maintenant se transposer à toute l'institution. La question des formes d'excellence devient un sujet de débats internes, souvent conflictuels, qui ne peut être tranchée sans que soit posée la question du lien de l'université avec son environnement, local, national et international, considéré à la fois comme partie intéressée par son développement et comme apporteur potentiel de ressources. Savoir ce qui vous renforce est le fond d'une stratégie.

CHAPITRE 8. Etablissements publics de recherche-entreprises. Comment se construisent les relations d'approche et de maturation technologique ?

Violette Nemessany
Résumé :
Face à la diminution des dotations budgétaires annuelles émanant de l'État, les établissements publics de recherche n'ont pas d'autre choix que d'accroître leur autofinancement. Le chemin privilégié parmi d'autres pour y parvenir est la recherche bilatérale. Ce mode de financement a pour avantage de permettre la valorisation et le transfert des technologies produites dans les laboratoires publics qui sont jugés insuffisants en France. L'enjeu est de construire des liens plus fluides et plus coopératifs entre la recherche publique et les entreprises, permettant par ce biais d'accroître la compétitivité et de créer des emplois. 
Pour relever le défi, les établissements publics de recherche mettent en place des stratégies pour approcher toutes les catégories d'entreprises. Si la tâche est relativement aisée avec les grands groupes, les ETI et les start-up technologiques, la question s'avère plus épineuse et cruciale avec les PME, faiblement intensives en recherche. Ce chapitre porte le regard sur leurs manières d'identifier les entreprises constituant des partenaires potentiels, de les contacter et d'établir des relations avec elles. Il distingue deux profils types selon la maturité de ce que les établissements publics de recherche sont capables de proposer aux entreprises.
Les coopérations entre les établissements publics de recherche et les entreprises reposent sur la qualité des relations interpersonnelles. Le contact direct entre un chercheur et un salarié d'une société est la manière la plus ancienne, et certainement encore la plus fréquente, dont s'enclenche un partenariat avec les entreprises. Ce chapitre éclaire aussi, d'un côté, le rôle fondamental, dans l'établissement du contact et dans l'accompagnement des acteurs tout au long du projet, du chargé de valorisation, opérant dans les services dédiés à cette activité au sein des établissements publics de recherche. Quatre fonctions principales leur ont été conférées : support marketing de l'innovation, commerciale, négociation, administratif. Et de l'autre côté, il rend compte de l'émergence des figures professionnelles du « business developer » et du « commercial ». Ces nouveaux profils sont employés par des établissements publics de recherche dont les recettes contractuelles constituent une part importante dans leur budget, et par les SATT, qui ont été mises en place depuis 2012. 
Ce texte permet d'explorer, en même temps, la variété des outils et dispositifs mis en œuvre pour permettre aux établissements publics de recherche et aux entreprises de mieux se connaître et d'apprendre à travailler ensemble, tout en dépassant les difficultés et les tensions qu'engendrent les partenariats. Il attire, pour conclure, l'attention du lecteur sur un élément fondamental : le rôle de la confiance qui conditionne la réussite du partenariat. 
FutuRIS a choisi cette année de privilégier le point de vue les établissements publics de recherche. Dans cette perspective des entretiens ont été réalisés avec les acteurs de la recherche publique. FutuRIS complétera cette étude l'année prochaine en interrogeant les entreprises.

CHAPITRE 9. Le contrat science-société : dynamiques politiques et sociales d'une refondation

Rémi Barré
Résumé :
Ce chapitre traite de l'évolution, depuis 1945, des relations entre science et société. Il compare la situation d'avant les années 1980 avec celle qui a émergé ensuite, avec les principes de participation aux choix scientifiques et techniques et de réflexivité par rapport à ces choix, ce que certains nomment « démocratie technique ». Nous présentons un aperçu des politiques et des évolutions institutionnelles qui vont de pair avec cette évolution en France, et nous donnons des éléments de comparaisons internationales, en insistant sur le caractère le plus souvent conflictuel de cette dynamique. Le chapitre étudie ensuite, de ce point de vue, le cas de l'expertise scientifique, vue comme espace des confrontations pour la mise des technosciences en société. Cinq types de stratégies mises en œuvre par les acteurs impliqués, et qui donnent lieu à autant de confrontations, voire de polémiques, sont mis en évidence.
La conclusion porte sur l'urgence qu'il y a à innover en matière de contrat science-société et sur le rôle de l'expertise mobilisant chercheurs, think tanks, groupes concernés pour articuler inquiétudes morales, intérêts légitimes et opportunités technologiques, afin de définir les voies d'une croissance durable. 

 

 

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